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Nos momentos de crise, como a que temos vivido, as empresas têm sido demandadas para fazerem mais com menos. Principalmente menos gente, cujo custo é um dos mais impactantes nos resultados financeiros das organizações.

O que orbita no universo “pessoas” em uma organização não é somente o valor da folha de pagamento e seus encargos. O custo da gestão e do desenvolvimento das pessoas em sua dimensão mais ampla tem uma complexidade tamanha que não se pode restringir aos custos de folha de pagamento e encargos.

Para cumprir as exigências de eficácia e eficiência das corporações, é necessário que as pessoas estejam capacitadas não apenas tecnicamente, com o que se chama no campo organizacional – que tem sua linguagem própria – de hard skills. É desejável, e de muito valor, que as pessoas tenham habilidades comportamentais e relacionais, que são chamadas de soft skills.

As hard skills fazem com que um engenheiro, por exemplo, faça um bom projeto, um cálculo preciso, que um contador faça lançamentos que atendam aos diversos regulamentos e planilhas compreensíveis para quem faz uso delas. Essas competências têm sido, aos poucos e em grande parte, substituídas por máquinas e pela inteligência artificial.

Diferentemente disso, as “competências suaves”, ou soft skills, são aquelas que nos “fazem gente”, e que até bem pouco tempo, nenhum tipo de formação universitária se dava conta de sua importância. Cabia a cada um cuidar de seu próprio trajeto e desenvolvimento, se e quando quisesse.

Fazem parte das soft skills, por exemplo, as habilidades relacionais, dialógicas e políticas, que podem promover um campo de aprendizado para que uma pessoa se torne hábil nas relações, que flua nos espaços relacionais com elegância, construindo, articulando e sustentando redes de contato (network). Percebemos que a falta de habilidade no manejo das relações desvirtua completamente a boa política, transformando-a em politicagem, política mal-intencionada, que visa o interesse pessoal e a troca de favores, ao invés de tecer relações genuínas e saudáveis. Grande parte do estresse relatado por executivos advém da dificuldade de lidar com a forma como a política tem sido feita nas organizações.

Não aprendemos como fazer amigos, eles simplesmente vão acontecendo no decorrer de nossa vida, e, na maior parte das vezes, lidamos com nossas redes de contato com displicência e desinteresse, só nos dando conta da importância do fortalecimento de relações de confiança quando já não há tempo de construí-las. O fortalecimento das relações, e a habilidade para fazê-lo, não se dá do dia para a noite e muito menos apenas quando elas são necessárias.

A visão sistêmica do negócio ou pensamento complexo é uma “competência suave” (adoro esse termo!), cujo aprendizado contínuo precisa ser incentivado, visto que está muitas vezes na contramão da visão unidirecional e linear que aprendemos na escola, em nosso sistema educacional fabril, que formata mentes e pensamentos para ver o mundo como um processo ininterrupto de causas e consequências cognoscíveis. O resultado disso são pessoas pouco criativas com uma necessidade imensa de controle, que imaginam que regras, ordens e medições serão capazes de ordenar o caos da vida.

Essa hiperlinearização faz com que exijamos do mundo, dos outros e de nós mesmos respostas rápidas, concretas e infalíveis, trazendo um gosto amargo na boca, um misto de frustração com impotência, quando essas respostas não se apresentam.

A necessidade de recuarmos um pouco para termos uma visão mais panorâmica das situações, o tempo para a reflexão e a experimentação têm ficado soterrado por camadas de pressão, exigência e estresse que turvam a visão e a capacidade de observar e pensar. Além disso, a falta de “lentes” apropriadas que estimulem o pensamento complexo compromete a capacidade de se identificar situações em que ele pode ser a chave para a questão que se apresenta.

A inteligência emocional é outra valorizada soft skill que capacita as pessoas a lidarem com as pressões dos meios organizacionais sem se esgarçarem. Não raro, os profissionais com alta inteligência emocional são vistos como mais resilientes e aqueles que navegam melhor em ambientes de muita pressão e hostilidade. São, sem dúvida, competências básicas para bons líderes.

As soft skills não são facilmente identificáveis de forma prévia, e, por isso, normalmente não são o motivo pelo qual uma pessoa é contratada, porém certamente estão entre os critérios mais comuns em uma demissão. Saber trabalhar em equipe, ser criativo e aberto à diversidade, construir com diferentes e diferenças, ter flexibilidade, gerir bem o estresse, lidar bem com a emocionalidade, ter uma atitude apreciativa da vida e do trabalho, por exemplo, fazem uma enorme diferença no dia a dia e nos ambientes de trabalho, afinal, o clima organizacional se faz no caldo de interações entre as competências suaves.

O que chamamos de maturidade profissional está muito mais ligada às soft skills do que qualquer capacidade técnica específica, e basta nos lembrarmos da maior parte das pessoas que admiramos profissionalmente, que invariavelmente encontraremos profissionais com abundância delas. Bons técnicos são necessários, bons articuladores de saberes e relações são imprescindíveis.

Felizmente, pessoas e empresas estão se dando conta da necessidade de um olhar mais amplo sobre a questão e, apesar de difícil mensuração objetiva, os ganhos para quem se dispõe à sua aprendizagem e exercício são inegáveis.

Káritas Ribas
Pesquisadora em Complexidade, Mestre em Biologia-Cultural, Filósofa, Psicanalista e Coach com Formação Ontológica – PCC pelo ICF. Sócia-fundadora do Appana Território de Aprendizagem.